Inleiding

En nu een blog met een afwijkend formaat. Deze blog heeft betrekking op mijn ervaringen in Consultancy land over de laatste pakweg 40 jaar én mijn studietijd. De basis voor deze blog zijn de relevante ontwikkelingen rond het consultancy landschap, mijn consultancy bedrijven en mij persoonlijk. Deze ontwikkelingen heb ik in kaart gebracht. Voor de echte kenners/liefhebbers zal ik dit nog in tabelvorm delen op linkedin.
Dit blog bevat 3 tijdvakken: Tijdvak I Informatie Technologie (1960-1995), Tijdvak II Informatie & Communicatie Technologie (1995-2015) en Tijdvak III Business Informatica (2015-2025).
Per tijdvak zijn kenmerken beschreven over gebruikte technologie, ontwikkelde systeemtypen, schaarste/overvloed en over bedrijfsoplossingen (pijlers onder, bepaald door, nadruk op, realisatie, betrokken partijen, succescriteria, aanpak, afrekenmechanismen, typen planvorming).
Dit blog geeft een antwoord op de vraag naar welk type IT-consultants in de komende jaren vraag zal zijn.

Tijdvak I: Informatie Technologie (1960-1995)

Nadat ik in de 70’er jaren al met programmeren was begonnen (wetenschappelijk rekenwerk) ben ik in 1980 in consultancy land gestart in de systeemontwikkeling, de ontwikkeling van maatwerk software. Dit waren veelal statische, geïsoleerde bedrijfsapplicaties (zogenaamde puntoplossingen) met als belangrijkste pijler de IT sec.
De bedrijfsoplossingen (maatwerk software) die wij in de tweede helft van de 80’er jaren opleverden werden vooral bepaald door de beschikbare technologie en de beperkte betrokkenheid van de business. De werkzaamheden werden nagenoeg volledig uitgevoerd door de IT-organisatie. Wij leverden merendeels tegen een vaste prijs (o.b.v. Functie punt analyse, productiviteit per FP) en op de overeengekomen datum inclusief een jaar garantie op de kwaliteit van de maatwerk software.
Onze werkwijze zorgde voor extreem tevreden klanten en binnen ons bedrijf voor een uitgesproken projecten cultuur. Hierdoor kwam IT-project management maximaal tot ontwikkeling.
Business strategie was toen ook al de basis voor informatiestrategie, vooronderzoek, definitiestudie, informatieanalyse, functioneel ontwerp, technisch ontwerp en realisatie. We hielden toen al rekening met de integrale kosten over de totale life cycle van applicaties.

Tijdvak II: Informatie & Communicatie Technologie (1995-2015)

Begin 90’er jaren werden binnen een aantal grote strak hiërarchisch georganiseerde bedrijven de eerste echte grote/megaprojecten opgestart. Ik begon in de telecomwereld, die voorop liep op andere branches.
De hiërarchische bedrijven kenmerkten zich door lineaire voorspelbaarheid, opereerden in stabiele omgevingen, waren vooral product en marktgeoriënteerd, sterk van binnen naar buiten denkend, gefocusseerd op efficiëntie, specialisatie, verdeling van werk, gestandaardiseerde processen en integrale procesketens. Zo’n bureaucratische organisatie met een focus op profit en business cases en vaak met gebrek aan leiderschap, verzette zich impliciet tegen innovatie.
Deze megaprojecten c.q. programma’s waren bijzonder risicovol. Er waren nagenoeg geen ervaren project/programma managers beschikbaar voor deze klussen. De bedrijfsoplossingen die met deze grote projecten werden gerealiseerd, werden bepaald door de organisatie. De business stuurde de ICT-organisatie aan, het meeste werk werd gedaan door de ICT-organisatie, proces en ICT-architecten speelden een cruciale rol.
Door ons trackrecord op het gebied van ontwikkeling van maatwerk software tegen een vaste prijs en datum, werden wij gevraagd door onze klanten om de Informatie & Communicatie Technologie (ICT) onderdelen van hun megaprojecten/programma’s te managen. Onze succesvolle afronding van een aantal van deze ICT-megaprojecten/programma’s zorgde ervoor dat we vervolgens werden gevraagd om het Business programma managent op ons te nemen.
Dit leidde ertoe dat we met onze klanten hun visie, strategie en business verander portfolio definieerden. Op hun verzoek namen we tevens de verantwoordelijkheid voor de regievoering (project, programma management) over de realisatie van de integrale business verander portfolio. Inclusief het opstellen van de bijbehorende bedrijfs-, informatie-, applicatie- en technische infrastructuur architectuur.
Ook nu gaven wij garanties af en werkten we met een proces verplichting (die het midden houdt tussen een inspannings- en resultaatverplichting). Dit is zelfs nu nog uniek in de consultancy wereld.

Tijdvak III: Business Informatica (2015-2025)

De komende jaren staan in het teken van exponentiële technologische ontwikkelingen en groei. Het is de wereld waarin per definitie “klein wint van groot”. Het is het tijdperk van disruptie (bijv. in de fintech wereld). Als de grote strak hiërarchisch georganiseerde organisaties elkaar zelf niet “kannibaliseren” zullen de nieuwe toetreders (challengers) dat doen.
Dit is de wereld van de cocreatie, van de kleine slagvaardige, zeer wendbare autonome bedrijven, “well-connected & top-networked”, sterk op diensten en individuele klanten gericht waar de klant bijna onderdeel is van het primaire proces, met focus op de waarde propositie voor die klant, vooral van buiten naar binnen denkend. Ondernemerschap met lef, risico nemen en experimenteren worden steeds belangrijker en resulteren in agile innovation, in een netwerk van smart services en nieuwe fundamenteel veranderende verdienmodellen. Traditioneel gezien worden de systemen, processen en mensen binnen Information Technology (kantoor) en Operation Technology (fabriek) afzonderlijk van elkaar beheerd, gecontroleerd en aangestuurd. Het IoT brengt hier verandering in. Het versnelt de ontwikkeling waarbij operations systemen direct in het verlengde komen te staan van informatiesystemen en omgekeerd. Digitale technologie verbindt Blue en White Collar workers.
In deze wereld zijn de belangrijkste vier pijlers voor bedrijfsoplossingen: Technologie (o.a. informatie & communicatie technologie, IoT, cloud), Informatie (o.a. big data, patroonherkenning, algorithms, AI), Social Media en Apps. Er is geen schaarste maar een overvloed aan digitale informatie en ICT mogelijkheden waarmee de basis voor exponentiële groei is gelegd.
Vandaag gaat het primair om ondernemen. Risico’s nemen en experimenteren worden steeds belangrijker en resulteren in agile strategy planning en agile innovation: Business Strategy & Transition Planning, Enterprise (Architecture) Engineering en Enterprise Governance. Geen unieke megaprojecten meer want de vertrekpunten zijn de organisatie en de kleinere software-objecten. Kleine teams van materiedeskundigen plus ontwikkelaars plegen continu scrum / agile ontwikkeling en onderhoud op organisatie en systemen om deze te laten aansluiten op een steeds sneller veranderende omgeving. De markt c.q. de business bepaalt de wijze waarop bedrijfsoplossingen en diensten geïmplementeerd, geëxploiteerd en gefactureerd gaan worden.

De veranderende rol van de CIO in de tijd

In de jaren 60 en 70 was het ingewikkeld om IT aan de praat te krijgen en aan de praat te houden. Uit deze tijd stamt daarom de dominantie van de IT afdelingen. De IT directeur kon worden gezien als “hoofd ketelhuis”. Alle verwerking vond plaats in en rond het mainframe. De kunst was om het mainframe zo efficiënt mogelijk te benutten.
In de jaren 80 tot 95 gaven de PC en decentrale computing de afdelingen van de eindgebruikers al meer bewegingsvrijheid. Deze afdelingen en de eindgebruikers gingen hun eigen ICT regelen. Decentrale budgetten leidden tot een verdere wildgroei aan ICT. Hier hebben organisaties vandaag de dag nog steeds last van. Zie hier de eerste opdracht van de CIO om orde op zaken te stellen. De Chief Information Officer (CIO) wordt aangesteld omdat de organisatie graag meer grip wil hebben op de eigen ICT.
In de jaren 1995 tot 2015 zijn vooral grote ICT-projecten negatief in het nieuws (grote complexe projecten, budget overschrijdingen, gebrek aan betrokkenheid van de gebruikersorganisatie, gebrekkig project management). De CIO, in zijn nieuwe rol, is verantwoordelijk voor succesvolle uitvoering van grote ICT projecten, met als belangrijkste aandachtsgebieden het strategisch beleid, innovatie, governance, project portfolio management (PPM), en business & IT alignment. Hiervoor moesten op diverse gebieden kaders worden ontwikkeld zoals architectuur en portfoliomanagement en moesten controles en rapportages worden ingericht voor de bestuurslaag. Na een periode van rationalisatie kan de CIO zich dan eindelijk richten op de strategische meerwaarde van ICT.

De CIO wordt dan bovenal de verbinder tussen de Business (Informatie Manager) en ICT (CTO / ICT manager). De opkomst van de CIO bij die bedrijven die inzien dat ICT core is, maakt de klassieke inhouse IT-consultants van de grote consultancy firma’s c.q. systeem integratoren overbodig, zelfs ongewenst. Rond 2000 neemt de vraag naar business consulting fors af met serieuze consequenties voor een aantal grote consultancy bedrijven. In deze jaren was strategie makkelijker. Je extrapoleerde waar je mee bezig was, trok de lijn door en zag dan: daar staan we straks.
Tegenwoordig (2015 – 2025) is het veel lastiger geworden om het pad naar de toekomst uit te stippelen, maar het moet wel gebeuren. Een gezond business model wordt gevonden door de langere termijn in ogenschouw te nemen. De drive komt vandaag de dag ook steeds meer vanuit de CIO (digitale revolutie, Technologie, Informatie, Social Media, Apps) en de klantorganisatie zelf.
Er is een omslagpunt bereikt. CIO’s moeten de rol van objectieve innovators vervullen en bewijzen dat ze als geen ander begrijpen welke ontwrichtende rol technologie de komende tien jaar zal spelen in het bedrijf. Door innovatie op IT-niveau te omarmen, kunnen CIO’s overleven en bloeien (CIO wordt Chief Innovation Manager). Ook daar waar het gaat om cloud processen en oplossingen. Deze digitale revolutie (Technologie, Informatie, Social Media, Apps) heeft een gigantische impact op het consultancy landschap.

Consultancy bloedgroepen

De jaren 80 en 90 waren de tijd van grote groei in de advieswereld (vooral v.w.b. business process re-engineering) en bij de systeemintegratoren (door de ontwikkeling en implementatie van grote informatiesystemen en de bijbehorende interfaces).
Binnen de consultancy wereld zijn er twee bloedgroepen te onderscheiden. De meer technisch georiënteerde consultants, veelal kleinere bedrijven, die opereren als specialisten en enablers van nieuwe technologie. En de bredere consultants voortgekomen uit accountancy en management consulting zoals de “Big Four” accountancy bureaus (o.a. E&Y, Deloitte, PWC, AC). Vaak generalisten, met goede projectmanagement en communicatie skills.
De technisch georiënteerde consultants hebben hun kennis gaandeweg verbreed via projectmanagement, business proces redesign en strategische analyse.
De grote consultancy huizen volgden de omgekeerde weg. Gestart als generalist, hebben ze zich deels gericht op bedrijfsprocessen en onderliggende ICT. In de huidige tijd breekt het gebrek aan specialismen hun op.
Voor de grote systeem integratoren geldt een vergelijkbaar verhaal. De tijd van de unieke megaprojecten met veel wijzigingen onderweg is voorbij. Het daarop gebaseerde verdienmodel is fors aan erosie onderhevig. Het gaat in tijdvlak III veel minder om systeemintegratie maar meer om de levering van werkende bedrijfsoplossingen.
Zowel de brede consultants als de traditionele systeem integratoren moeten zichzelf opnieuw uitvinden. Een deel van hen kan deze transformatie mogelijk aan, maar een ander deel zeker niet.
Gebruikmakend van nieuwe jonge toetreders tot de arbeidsmarkt pogen ze alsnog specialistische kennis toe te voegen en verder uit te bouwen. De resterende generalisten staan zwaar onder druk. Van deze consultancy bedrijven blijven slechts enkele in afgeslankte vorm (vooral middensegment) over.

Twee disrupties zijn voor consultancy evident. De impact van big data collectie en yelpification van consultancy. De grote consultancy companies zetten inmiddels (big) data collectie- en geautomatiseerde analyse tools in bij klanten. Het arbeidsintensieve traditionele verzamelen en analyse proces is daarmee achterhaald. (net zoals bij accountancy).
In de huidige markt zijn klanten terughoudend ten aanzien van de kostbare gepackagde (niet transparante) totaaloplossingen (consultancy + oplossing uit eigen keuken). Enerzijds is dit het gevolg van de uit de crises volgende roep om kostenbesparing en machtiger inkoopafdelingen (die tegen huisconsultants zijn). Anderzijds lijkt er wantrouwen te bestaan t.o.v. de traditionele (grote) consultancy aanbieders. Traditionele (grote) consultancy partijen hebben gepoogd door te investeren in kennisopbouw om “thought leadership” te verwerven. Deze investeringen en de branding campagnes lijken er niet toe te leiden dat het vertrouwen terug keert.
Wel lijkt er een toename in de client advisory market. Kleinschaliger (goedkoper) onafhankelijk sterk resultaat gericht advies ten behoeve van risk management en programma management voor (in aantal) minder grote projecten. Dit betekent dat individuele consultants (ook van grotere consultancy firma’s) bereid moeten zijn om in project / programmaverband te participeren in teams met andere specialisten (van de klant en van derde partijen). Consultancy wordt daarmee in rap tempo gedemystificeerd. Klanten willen in control zijn en zeker niet te veel betalen. Individuele consultants worden in toenemende mate voor specifieke klussen ingehuurd op basis van hun specifieke kennis en/of ervaring. Klanten organiseren zich en delen ervaringen met elkaar op internetfora ook waar het de dienstverlening betreft (yelpification). Daarom is het belangrijk dat consultants (ook op persoonlijke titel) hun werkervaringen, kennisgebieden, succes-stories, case studies op het internet zetten.
De adviesbranche ondergaat momenteel de volgende transformatie in haar bestaan. Het spreken over één adviesvak wordt steeds minder houdbaar. De business modellen uit de vorige fase komen onder druk te staan door een groot aantal ontwikkelingen.
Afnemend kennisvoordeel van de adviseur omdat het zittend managent steeds vaker beschikt over adviesvaardigheid. Adviesbureaus investeren te weinig in kennis/opleiding/branche specialisatie en blijven daardoor achter in de kenniswedloop met de klant. Het voordeel om bij een (groot) adviesbureau te werken neemt af. De opkomst van de ZZP’er. De komst van nieuwe verdien modellen. Organisaties bouwen hun eigen verandercapaciteit op. Nieuwe toetreders op de markt. Internationalisering van klanten.
De ontwikkelingen die nu gaande zijn (tijdvak-III, 2015 – 2025, Business Informatica), hebben een gigantische impact op de consultancy arbeidsmarkt. Ondernemingen (GZM, MKB, Start-Ups), grote consultancy bedrijven en grote systeem integratoren vissen allemaal in dezelfde vijver voor jong talent. Echter dezelfde bedrijven hebben tegelijkertijd een groot aantal medewerkers in dienst die niet meer (genoeg) te transformeren zijn. Dit geeft een grote mismatch ten aanzien van vraag en aanbod en druk op de beschikbare consultancy capaciteit met als waarschijnlijk gevolg dat “80% van de hedendaagse IT consultants heeft over 5 jaar geen werk meer heeft!”.
Maar….…..Up2date specialisten zullen altijd worden gevraagd! Echte ICT-consultants komen uit de techniek voort! Nerd of Geek zijn wordt tegenwoordig erkend als waardevol (zeker in de USA).

Mijn nieuwe start

Als innovator pur sang vond ik het opportuun om mijn oude IT bedrijf te verkopen om de handen vrij te hebben om een nieuw next generation consultancy bedrijf te starten. Een bedrijf dat volledig in speelt op de behoeften en kansen in tijdvak III (Business Informatica). Goed geëquipeerd met een klein team van hoogwaardige specialisten. Ik heb het MABS4.0 genoemd.

Positionering MABS4.0 vandaag en voor de toekomst

Wij ondernemen met onze klanten, delen kennis, ervaring, succes en (financiële) risico’s en experimenteren samen. Met en voor onze klanten ontwikkelen we de bedrijfsstrategie, helpen we bij het vinden van nieuwe toekomst vaste en gezonde verdienmodellen en definiëren we de business verander portfolio. Op verzoek van de klant voeren we ook de regie over de realisatie en implementatie van de geïdentificeerde verander projecten.
We gaan zeer resultaat gericht te werk, iedere handgreep zit, ons advies resulteert in werkende oplossingen. Wij beschikken over hooggespecialiseerde topkennis van de branches inclusief de best-practices van de klanten waar wij voor werken. We hebben geen inwerktijd nodig en zien analogieën met andere branches. Wij komen min of meer continu bij onze klanten over de vloer. Onze verdienmodellen (mee doen, mee denken, mee ondernemen) zijn vooral gebaseerd op abonnementen, vaste projectprijzen, margin growth / cost reduction sharing, verwerven van aandelen en/of verschaffen van (achtergestelde) leningen. Dit doen wij samen met een aantal “Mabs4.0 certified Trusted Parties”.
Voor deze (inhoudelijke) regievoering beschikken wij binnen Mabs4.0 met een 10-tal experts over alle kennis en ervaring die van belang zijn voor de business van onze klanten (voor die van vandaag én die van morgen). Ervaring/kennis op het gebied van Technologie (o.a. informatie & communicatie technologie, IoT, cloud), Informatie (o.a. big data, patroon herkenning, Algorithms, AI), Social Media en Apps.
Deze kennis en ervaring zetten wij in bij onze externe klanten en bij een 5-tal bedrijven waarin Mabs4.0 deelneemt. Als minderheidsaandeelhouder (15% – 25%) zodat de ondernemer zijn droom kan blijven najagen. De business van die bedrijven is voornamelijk gerelateerd aan ICT, Big Data en Data Visualisatie, Social Selling & Media en Apps.
Momenteel voeren wij samen met een 9-tal klanten (2 Grootzakelijke Markt, 4 Midden Bedrijven, 3 Start-Ups) “Business Strategy & Transition Plan” projecten uit. Onze consultants met brede en diepgaande technische kennis en ervaring schuwen geen robuuste technische discussies tijdens de projectuitvoering. Voor deze BSTP projecten maken we, voor de optimale projectuitvoering, gebruik van een cafetariamodel.

Dit alles in het kader van onze uitdagende Mabs4.0 missie: “Smiling and Proud Customers, Loyal to our Brand. Because we Think our Customers Business and Create Value. By Providing World Class Business Services”